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Tentando aproximar a Ásia da América do Sul e vice-versa

Planos da Nissan (14), Entrada na China (15), Nissan Way (16), Profundidade (17), Ícone (18), na Crise (19) e o Elétrico (20)


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22 de janeiro de 2017
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Por: Paulo Yokota |
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Seção: Editoriais e Notícias
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Os trabalhos continuados de Ghosn com o plano Nissan 180, entrada fortuita da empresa na China, os novos desafios para Ghosn com o comando de suas empresas distintas, estabelecimento de uma cultura da Nissan, a conveniência de um ícone e o carro elétrico.

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Apresentação da Nissan 180 para a imprensa, foto no artigo do site da Nikkei Asian Review.

A forma de Carlos Ghosn apresentar os planos é dar números que possuem significados em cada um deles (14), que ele entende como uma linguagem universal para todos. Como exemplo, 1 significaria a meta de atingir vendas adicionais de um milhão de veículos, 8 seria a meta da margem operacional a ser atingida de 8%, o nível mais elevado em toda a indústria automobilística no mundo e 0 seria o objetivo de dívida zero com os juros. Esta precisão dos objetivos, segundo ele, seria muito importante para a compreensão clara de todos, mesmo de diferentes culturas.

Isto leva em consideração a diferença de cultura dos japoneses e dos franceses. As decisões na França são rápidas, mas a sua execução podem apresentar variações, dependendo das suas interpretações. No Japão, demora-se mais para atingir uma decisão por consenso, mas uma vez decidido sua execução é mais rápida. Outra diferença cultural é que no Japão, por influência de Confúcio, existe uma grande deferência à antiguidade, mas Ghosn pensa que as criatividades dos jovens precisam ser aproveitadas, o que ele conseguiu introduzindo um sistema de premiação pelo desempenho financeiro na gestão. Esta orientação se baseia na sua experiência para chegar onde está agora. Em 2003, a Nissan estava recuperada financeiramente.

A entrada da Nissan para aproveitamento do potencial do mercado chinês foi tardio (15), mas um acontecimento fortuito ajudou. Ele conheceu o vice-primeiro-ministro Wu Bangguo, que sabia o que Ghosn tinha feito na Nissan e o ministro se mostrou interessado na recuperação da estatal Dongfeng do seu país. O normal na China era que os grupos estrangeiros ficassem com menos de 50% do capital, mas Ghosn conseguiu com um investimento de cerca de US$ 850 milhões ficar com mais de 50% da joint venture em 2003, o que permitiu a Nissan ultrapassar outros grupos estrangeiros há mais tempo na China. Conseguiram uma boa parceria, pois os chineses tinham um profundo respeito pelos produtos japoneses. As vendas na China ocupam hoje uma parte importante da da Nissan que passou a também produzir veículos de zero ou baixo nível de poluição naquele país.

Ele também procurou consolidar o que a Nissan conseguiu na sua recuperação (16), o que ficou num livro denominado “Shift”, sobre a chegada de Ghosn ao Japão em 1999 até 2005, quando ocorreu o fim da duração do plano Nissan 180. Também o que deveria se procurar para o futuro, o que ficou noutro denominado “Nissan Way”. Como ele foi nomeado CEO da Renault em 2005, passou a comandar duas empresas diferentes, que passaram a exigir um terço do tempo para cada e o restante para a visita dos unidades fabris pelo mundo. Estes acompanhamentos pessoais eram importantes para ele, com as designações de outros executivos para acompanharem o cotidiano de cada empresa. Ele também foi designado para comandar a Mitsubishi Motors. Ghosn se confessa como um executivo que acompanha os detalhes, exigindo tempo para todas as suas tarefas.

A indústria automobilística no mundo estava sendo afetada por vários fatores, como tecnologias emergentes, mudanças nas preferências dos consumidores, elevados preços do petróleo e novas competições em mercados como o chinês e hindu. As duas empresas, Renault e Nissan, eram diferentes com estruturas próprias. A aliança era diferente de uma fusão. Havia que se trabalhar em um ambiente multicultural e o que se aproveitava era a sinergia existente entre elas. Nem sempre foi fácil e os anos seguintes se revelavam críticos, com a crise mundial de 2007/2008.

Visando elevar o moral dos funcionários da Nissan, Ghosn se convenceu da necessidade de recuperar um modelo que fosse o ícone da montadora em fins de 2007. Ela tinha um modelo cuja produção foi descontinuada. Procurando dar a todos a imagem de que se tratava de algo ousado, novo e expressivo da cultura nipônica, ele escolheu um novo designer japonês, dando-lhe toda a responsabilidade na criação de novos modelos da Nissan, o que acabou resultado numa linha esportiva voltada para os mercados dos Estados Unidos, do Oriente Médio e da Europa, que acabou se tornando o seu preferido para dirigir, o GT-R.

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Carlos Ghosn reviveu o GT-R. Foto constante do artigo no site do Nikkei Asian Review

Com a crise mundial tomando forma no mundo em 2008, Ghosn percebeu que havia que marcar a forma pela qual a a enfrentaria com grande rapidez (19), com um plano de ação drástico que a diferenciasse, voltada para cada departamento, compra, desenvolvimento, produção e venda, considerando a gestão do caixa o mais importante. O que tinha sido usado na recuperação da Nissan formava a sua retaguarda para o que viesse a acontecer no mundo.

Mas os investimentos que tinham sido feitos para o futuro, como o carro elétrico (20), continuavam apesar dos céticos. Estavam passando por cima dos híbridos, com base nas pesquisas e análises profundas. Havia uma convicção que havia de se reduzir a dependência do petróleo e a responsabilidade da indústria automobilística com o meio ambiente, caminhando para a emissão zero de gases poluentes, decisão tomada em 2008.

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O modelo LEAF da Nissan provou-se um sucesso apesar dos céticos, na foto constante do artigo no Nikkei Asian Review

A Nissan conseguiu uma nova tecnologia para as baterias e em dezembro de 2010 foi apresentado o carro elétrico LEAF, produzido em massa e a preço competitivo, mesmo com as críticas. Hoje, a aliança Renault – Nissan representa mais da metade de todos os veículos elétricos vendidos em todo o mundo, vantagem que pretendem preservar para o futuro.


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2 Comentários para “Planos da Nissan (14), Entrada na China (15), Nissan Way (16), Profundidade (17), Ícone (18), na Crise (19) e o Elétrico (20)”

  1. Ricardo de Melo Brito
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     escreveu às 22:38 em 25 de janeiro de 2017:

    Acho que o Paulo Yokota deve estar rico por fazer propaganda do grupo Renault.

  2. Paulo Yokota
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     escreveu às 11:13 em 26 de janeiro de 2017:

    Caro Ricardo de Melo Brito,

    Gostaria que sua suposição fosse verdadeira. Não tenho o patrocínio de nenhum grupo, o que preserva minha independência. Não acho que suposições como a sua ajude na identificação de aprendizados que podemos ter com os que obtiveram sucesso. Cada um escolhe o caminho que deseja e minha vida, muito modesta (só tenho uma pequena aposentadoria pública), está sendo dedicada a muitos trabalhos filantrópicos desde a adolescência, o que me levou a conhecer o mundo todo, não ficando nos escritórios, mas percorrendo o interior do Brasil como de muitos países. O meu herói é o Dr. Albert Schuweitzer que foi trabalhar na África para atender as crianças, o que me levou também a muitos pequenos trabalhos na Ásia, na África, no Brasil (desde o interior do Rio Grande do Sul, passando pelo Nordeste, até a o Acre, Perimetral Norte, Roraima). Um pouco de humildade nos ajuda muito, e acho que muitos brasileiros poderiam contribuir muito pelo país, batendo bota pelo seu interior. Há muito que se fazer em todo o mundo, desde as favelas até os mocambos ou palafitas. Quisera que o Brasil tivesse mais empresários como Carlos Ghosn ou Jorge Paulo Lemann, mas para tudo isto é preciso trabalhar muito, não ficando desconfiado que escribas modestos trabalhem pelos interesses de grupos internacionais.

    Obrigado,

    Paulo Yokota


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