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Tentando aproximar a Ásia da América do Sul e vice-versa

Tópicos Finais da Vida de Ghosn Para o Nikkei Asian Review


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31 de janeiro de 2017
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Por: Paulo Yokota |
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Seção: Cultura, Economia, Editoriais e Notícias
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clip_image002Como o depoimento de Carlos Ghosn para o Nikkei Asian Review é sobre a sua vida, ele procura destacar as lições que apreendeu com a Nissan, seus parceiros e outros assuntos relacionados. A longa série dos depoimentos parece chegar ao seu fim.

Funcionários da Nissan com Carlos Ghosn para a reconstrução da Nissan afetada pelo terremoto na região de Fukushima

Um dos episódios que sensibilizou Carlos Ghosn foi o terremoto de Fukushima, quando a Nissan foi a mais afetada no Japão e ele ficou entusiasmado com o empenho dos seus funcionários para a recuperação da fábrica danificada, como se um milagre estivesse acontecendo, mostrando que havia algo mais do que os objetivos econômicos nestas organizações. Apesar dos estragos, as metas do ano na Nissan não foram afetadas. Quando foi encerrado o plano Nissan Power 88, ele percebeu que, além das metas em números. o empenho dos funcionários tinha um valor incorporado na marca, abrangendo a imagem que a empresa tinha no mercado e no mundo, que passou a ser expressivo. Quando não chegava entre os 100 primeiros, atingiu a posição de 46º seis anos depois.

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Carlos Ghosn no lançamento do plano Nissan Power 88, quando percebeu que havia também o valor da marca no mundo

Carlos Ghosn também enfrentou crises na Nissan como a de 2008 que levou a decisão de produzir o modelo March, um carro compacto de US$ 8.798 de custo, parte no Japão que tinha condições adversas e parte na Tailândia, como se fora uma só fábrica, mantendo a sua meta de lucro. Poderia percorrer 20 quilômetros com um só litro de gasolina, sem que implicasse em investimentos adicionais expressivos, envolvendo muitas sugestões importantes dos funcionários.

Ghosn percebeu também a importância de manter contatos permanentes com personalidades do mundo todo, aproveitando eventos como o Fórum Econômico de Davos, tanto com autoridades como empresários, o que passou a fazer regularmente. Isto levou a perceber as necessidades sociais, como dos idosos na direção de veículos bem como a sua segurança. Permitiu que a Renault tivesse uma participação de 25% na estatal russa Avtovaz, que começava a fazer parte da aliança Nissan-Renault.

Em eventos como os que alternam shows automobilísticos em Paris e Frankfurt a cada ano, Carlos Ghosn conseguiu estabelecer uma “colaboração estratégica” importante com a Daimler, um pouco diferente da mantida com os outros parceiros, fazendo regularmente reuniões conjuntas para a troca de informações técnicas, o que foi estabelecido com o presidente Dieter Zetsche, em fins de 2015, envolvendo desde carro de luxo até compactos. Começaram com três projetos conjuntos e chegou-se agora a 13 no total.

Apesar de mantida a participação de capital do governo francês, negociou-se e chegou a uma influência restrita a determinados pontos de suas autoridades, até para facilitar os entendimentos com outras empresas privadas dos outros países.

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Carlos Ghosn com o chairman da Daimler, Dieter Zetsche, com quem estabeleceu um “strategic collaboration”, na foto constante do artigo no Nikkei Asian Review

O que Carlos Ghosn aprendeu de todas as diversidades envolvidas, como no caso da Nissan que conta com 20 executivos não japoneses no total de 52, representando 10 países diferentes, é que não basta ser diferente. Dos 90 milhões de veículos produzidos no mundo anualmente, somente 5% são japoneses voltados para o Japão. O desafio seria alcançar a unidade através da diversidade, conseguindo a sinergia de todos contribuindo para o desempenho global. Do reconhecimento que 65% das decisões de compra são das mulheres, a Nissan se esforça para aumentar o papel delas nas posições de comando da empresa. Ele considera que estes assuntos de diversidade são de sua responsabilidade na aliança.

Ghosn aborda também assuntos outros que mereceram a sua atenção, como a importante participação da Nissan nas Olimpíadas do Rio de Janeiro, o que o emocionou muito, pois era um evento na sua pátria e era uma oportunidade ímpar para divulgação da Nissan. Não deixa de se referir aos problemas familiares como o de conciliar todas as suas atividades com seus filhos nascidos no Brasil e nos Estados Unidos, com os quais mantêm comunicação constante e encontros mínimos de duas vezes por ano, nas férias e na passagem do ano. Ele fomentou um senso de autonomia que vai da financeira, intelectual e emocional, para completar a autossuficiência suprema de todos eles.

Ele também menciona o entendimento estabelecido com a Mitsubishi Motors, onde a Nissan passou a ter 65% do capital daquela empresa, permitindo que no total do grupo a produção de autos chegasse perto de 10 milhões de unidades por ano, ficando entre as três maiores do mundo. A mesma orientação foi enfatizada mostrando que a recuperação da Mitsubishi Motors dependia da força gerada dentro dela mesma, onde a liderança interna era importante. Ele enfatiza que o líder precisa oferecer desempenho na organização, capacidade de envolver as pessoas e inteligência do setor, ou seja, inovações para o futuro.

Finalmente, Carlos Ghosn responde à questão da continuidade desta aliança depois que ele deixar o seu comando, confiando que haverá continuidade, respeitadas as novas orientações dadas pelos seus líderes, num processo dinâmico. Ele confessa que não tem planejado o seu futuro para depois, mas entende que continuará se empenhando mundo afora, não se prendendo as atividades dentro de um só país.

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Carlos Ghosn no seu gabinete na Nissan, foto constante do artigo no Nikkei Asian Review.

É preciso reconhecer que um empresário que conseguiu tudo isto que veio constando do seu depoimento ao Nikkei Asian Review tem muito dos seus méritos pessoais e este tipo de experiência pode ser aproveitado por aqueles que têm ambições amplas, apesar das limitações existentes, respeitadas as diversidades e as forças de cada uma das empresas, que podem gerar sinergias relevantes para o todos.


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